莎士比亞曾說：“生活里沒有書籍，就好像沒有陽光；智慧里沒有書籍，就好像鳥兒沒有翅膀。”讀書讓我們穿越到另一個時空，和一個有趣的人交談，把他的經歷變成我們的經驗，把他的知識變成我們的見識。京藍讀書季的第一天，讓我們來看看，京藍科技董事長肖志輝先生，為我們分享了什么好書。
肖志輝推薦經典
邁克爾·波特的《競爭戰略》
推薦理由
這是美國哈佛商學院名牌教授邁克爾·波特具有代表性的經典著作，也被公認為管理學界的“圣經”。他的所有理論都建立在全面細致的科學調研基礎上，極富操作性。
波特在本書中提出了三種卓有成效的競爭戰略，并對這三種通用戰略實施的要求進行了詳細的闡述與分析。他認為，所有企業都應了解并制定相關戰略，否則企業將在市場中處于不利地位，并導致市場占有率低下、缺乏資本投資，從而削弱自己的競爭優勢。沒有形成競爭戰略的企業注定是低利潤的，它必須做出根本性的戰略決策，向三種通用競爭戰略靠攏。波特對競爭戰略的研究開創了企業經營戰略的新領域，對全球企業發展和管理學研究的進步做出了重要貢獻。
本書研究的是一個企業如何才能創造和保持競爭優勢。這些成果源于作者在過去十年中在競爭戰略方面的研究和實踐。反映了許多公司戰略的失敗是由于不能將廣泛的競爭戰略轉化為獲取競爭優勢的具體實施步驟。論述了當今世界上最熱門的商業概念與競爭戰略。逐個剖析了零散型產業、新興產業、成熟產業、衰退產業和全球性產業中的競爭戰略。介紹了企業面對重大戰略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業務能力擴展、進入新業務領域等重要戰略決策的分析技術。有助于對產業結構的轉化、及競爭者的突然行動等做出預測并做好準備。
作者簡介
邁克爾·波特
哈佛商學院終身教授，當今世界競爭戰略與競爭力領域公認的第一權威，被譽為“競爭戰略之父”。他也是當今最偉大的商業思想家之一。在埃森哲公司和《時代》雜志對全球最有影響力的50位管理大師的排名中，波特位居第一。目前，他擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學的8個名譽博士學位。
波特獲得的崇高地位源于他所提出的“五種競爭力量”、“三種競爭戰略”等理論。作為國際商業領域備受推崇的大師之一。他不僅擔任杜邦、寶潔、殼牌、瑞士信貸波士頓第一銀行、英特爾、愛德華·瓊斯、Navistar等著名跨國公司的顧問，也在政府和國際組織的政策制定中扮演著重要角色。
精華選讀
選讀（一）：競爭戰略的基本類別
在第1章，我們對競爭戰略的描述是，在某個產業，企業采取進攻或防守行動，建立起防御態勢，從而成功地應對產業中的五種競爭力量，繼而獲得不俗的投資回報。條條道路通羅馬，企業實現這個目標不止一途。對特定的企業來說，最好的戰略總是因地制宜、因勢利導。不過，一般說來，為了長期建立這種防御態勢，并且在產業中秀出同儕，我們可以確立三種基本戰略，每一種戰略都具有內在一致性（這三種戰略既可單獨運用，也可組合運用）。在本章，我們將描述基本戰略，并且探討每一種戰略的必要條件和內在風險。我們在本章的目標是，引入一些基本概念，并為后續分析打下基礎。在后續的章節里，我們將會濃墨重彩地討論，在特定產業形勢下，如何將這些廣義的基本戰略轉化為具體戰略。
三類基本戰略
為了應對五種競爭力量，企業可以在三種基本戰略中做出選擇，獲得潛在成功，在產業競爭中秀出同儕。
（1）總成本領先戰略；
（2）差異化戰略；
（3）聚焦戰略。
有些時候，企業能夠成功地將一個以上的戰略作為它的主要目標，不過，在后續的討論中，我們將要說明，這種做法實屬罕見。不管是實施哪一種基本戰略，企業都需要全情投入，并且有相應的組織安排予以支持。如果主要目標超過一個，無論是投入或組織力量都將分散。基本戰略是企業在產業競爭中秀出同儕的必由之路。在某些產業中，由于產業結構獨具一格，其中的企業都能獲得豐厚回報；而在另外一些產業，企業秉持的一種基本戰略獲得成功，這只是獲得回報的必要條件，而且無論從什么意義上說，回報水平也只能算差強人意。
選讀（二）：總成本領先戰略
第一個戰略是，在某個產業中獲得總成本的領先，企業的各項職能策略都以這個基本目標為準繩。這個戰略因20世紀70年代興起的經驗曲線概念而變得家喻戶曉。為了實施成本領先戰略，企業需要主動建設達到效率規模的工廠設施，通過經驗積累不遺余力地降低成本，嚴格控制成本和日常費用，避開利潤微薄的客戶，最大限度地降低研發、服務、銷售隊伍、廣告等領域的成本。只有管理層高度關注成本控制，這些目標才有可能實現。盡管低于競爭對手的成本成為貫穿企業全局的戰略主題，不過，企業也不能將質量、服務以及其他領域置于腦后。
如果企業實現低成本定位，盡管產業之中的競爭力量相當強勁，企業獲得的回報也將超過產業平均水平。如果獲得成本優勢，企業將不懼競爭對手的對抗。這是因為，在對抗之中，就算競爭對手彈盡糧絕，它仍能保有回報。在對抗實力強勁的買方時，如果企業擁有低成本優勢，它也能做到應付自如。這是因為，就算購買方傾盡全力，這只會打擊到效率居次的競爭者。如果企業獲得低成本優勢，就算供應商實力強大，它也無所畏懼。這是因為，由于成本較低，就算采購品成本的上漲，它也能輕松應對。如果某些因素存在，企業能夠獲得低成本優勢，同樣是這些因素，也能有助于企業建立較高的進入壁壘，協助方式無外乎規模經濟或成本優勢。最后，如果企業擁有低成本優勢，較之產業內的競爭對手，它在面對替代品時也會顯得從容不迫。因此，如果企業擁有低成本優勢，它能夠全力對抗五種競爭力量。這是因為，在競爭壓力之下，效率較低的競爭者將會首當其沖，如果效率居于次席的競爭者尚未被競爭出局，這五力將再衰三竭，不會繼續蠶食利潤。
為了實現總成本最低的優勢，企業通常需要擁有相對較高的市場份額，或者其他優勢，例如，更容易獲取原材料。為了實施這個戰略，企業可能還需要在其他一些方面做出相應調整，以配合這個戰略的實施，比如，第一，調整產品設計；第二，確保產品線品種豐富，以此分擔成本；第三，產品能夠服務主要的客戶團體，從而可以確保產量。采用低成本戰略需要大量資金用于前期投資。企業使用這些資金購買一流的設備、做出富有攻擊性的定價，以及負擔開業時出現的虧損，這種虧損是為了獲取市場份額而產生的。如果企業獲取較高的市場份額，它采購的經濟性將隨之提高，成本會進一步得到降低。一旦成功地取得成本優勢，企業將獲得較高回報，這樣，它有能力投資新設備和現代化的工廠設施，成本領先地位將進一步得到鞏固。這樣的再投資是維護低成本優勢的先決條件。
成本領先優勢戰略似乎是百力通（Briggs andStratton）公司制勝的關鍵。正是運用此戰略，該公司在小馬力柴油發動機產業中大獲成功，一舉占有全球市場份額的50％。無獨有偶，林肯電氣公司依此戰略在弧焊管設備和補給品產業大獲成功。成功應用成本領先戰略的知名企業很多，比如愛默生電氣公司、得州儀器公司、百得公司以及杜邦公司。
有時候，通過實施成本領先戰略，某個產業會發生天翻地覆的變化，該產業過去競爭賴以立足的基礎會蕩然無存。對于一勞永逸地或者有利可圖地實施成本最小化的諸般舉措，競爭對手們都顯得措手不及。1979年，哈尼斯菲格公司（Harnischfeger）在專業起重機產業引發一場革命。哈尼斯菲格公司最初的市場份額僅有15％。該公司首先對這類起重機進行了重新設計。通過產品再設計，生產變得簡單易行，售后服務可以運用模塊化的零部件，產品結構有所革新，材料消耗隨之降低。其次，該公司建立了部件裝備工區，以及自動傳送生產線。相對該產業原先的傳統來說，這種做法不啻離經叛道。最后，該公司大批量采購部件，從而節約了成本。經過這些舉措，該公司的產品價格下降了15％，質量仍在可接受的范圍之內。哈尼斯菲格公司的市場份額迅速擴大至25％，而且增長勢頭不減。威利斯?費雪（WillisFisher）是哈尼斯菲格公司水壓設備事業部的總經理，他說：“我們無意生產出性能最強的機器。不過，我們致力于生產的機器一定是制造工藝簡單，價格低廉。”
競爭者抱怨哈尼斯菲格公司以低收益“換得”市場份額。對于這樣的指責，哈尼斯菲格公司并不買賬。
選讀（三）：差異化戰略
第二種基本戰略是，企業使其產品或服務與眾不同，在整個產業都獨一無二。實現差異化的方法很多，比如產品設計或品牌形象（例如，費爾德克萊斯特公司雄居毛巾和亞麻布制造業之巔，梅塞德斯公司則是汽車制造業的翹楚）、技術（舉重機制造業的海斯特公司，立體聲部件的麥金托什公司，宿營器材的科爾曼公司）、產品特色（電爐制造業的尊爵公司）、客戶服務（金屬罐頭業的皇冠制罐公司）、經銷商渠道（建筑設備業的卡特彼勒公司）等。最理想的情況是，企業的產品在每一個維度都與眾不同。例如，卡特彼勒公司之所以秀出同儕，不僅是因為它擁有四通八達的經銷商網絡，備件供應充足，而且它的產品性能卓越、經久耐用。在重工設備的使用者看來，停工意味著不菲損失，因此，重工設備的這些特征至關重要。需要強調的是，企業實施差異化戰略，并不意味著可以置成本于不顧，而只是意味著，成本已經不是主要的戰略目標。
在某個產業，如果企業實現差異化目標，那么企業會因此獲取平均回報以上的收益。這是因為，通過該戰略，企業構建了應對五種競爭力量的防御地位，當然，構建的方式不同于成本領先戰略。由于實現了差異化，客戶對企業的品牌忠誠不貳，對產品價格變得不那么敏感。這樣，在與競爭者的對抗中，企業可以安然無恙。通過差異化戰略，企業也提高了盈利水平，它不必斤斤計較于低成本。客戶對企業的品牌忠誠不貳，以及競爭者必須勝出該企業獨一無二的產品，這兩方面都構筑了進入壁壘。因為實施差異化戰略，企業可以收獲更高的回報，這樣，企業在與供應商的談判中游刃有余。另外，通過差異化戰略，買家的議價能力大為削弱。原因在于，買家沒有可以相提并論的替代品，因此對價格不那么敏感。最后，如果企業實現了產品差異化，由此獲得客戶的忠誠，那么相比起它的競爭對手，企業更有實力應對替代品。
有些時候，實現差異化的代價是，無法獲得較高的市場份額。在實施差異化戰略時，企業往往告訴外界，生產該產品的只此一家，別無分號。這種做法的結果是，企業不可能獲得較高的市場份額。不過，更為常見的情況是，為了實現差異化，如果企業不可避免要耗費巨資，比如，廣泛的研究、產品設計、高品質的原材料，或者深度的客戶支持，那么實現差異化的代價是無法取得成本優勢。就算整個產業的客戶都認識到該企業卓爾不凡，然而，并不是每一位客戶都愿意或者有能力出價更高（盡管絕大多數企業都處于像重型推土機制造業那樣的產業，在這個產業中，卡特彼勒公司不僅產品價格高，市場份額也是名列前茅）。在其他一些產業，如果企業致力于實現產品差異化，它就無法獲得低成本優勢，產品價格不可能有競爭力，這里的成本和價格都是相對于競爭者而言的。
選讀（四）：聚焦戰略
最后一種基本戰略是，聚焦于某個特定的購買團體，這個團體可能是產品線的某個細分區間，也可能是某個特定的地理市場。類似于差異化，實現聚焦戰略的途徑也不一而足。低成本和差異化戰略都是著眼于整個產業。實施聚焦戰略的基礎是，企業能夠很好地服務某個特定目標，并且每一個職能部門的策略都將圍繞這個目標展開。實施聚焦戰略的假設前提是，如果企業的戰略目標聚焦，那么比起那些在廣闊領域競爭的企業，該企業能夠更加行之有效地服務于這個戰略目標，或者更有效率。因為能夠更好地滿足特定客戶的需求，該企業能夠獲得差異化，或者是能夠以更低的成本服務特定客戶，或者兩者兼得。從整個市場來看，聚焦戰略無法實現差異化，或者擁有低成本，盡管如此，在企業選擇的稍窄一些的市場目標方面，聚焦戰略至少實現其中一個目標，甚至是兩者兼得。
如果企業實現聚焦戰略，它同樣有可能獲得產業平均回報以上的收益。如果企業確實實現了聚焦，這就表明，在服務于其戰略目標時，該企業要么獲得低成本優勢，要么獲得差異化優勢，要么兩者兼而得之。正如我們在討論成本領先和差異化時提到的，由于獲得了這些優勢，企業因此構建了應對各種競爭力量的防御體系。企業通常運用聚焦戰略選擇細分目標，這些目標要么是替代品勢力最為薄弱的環節，要么是競爭者實力最薄弱的領域。
例如，伊利諾斯工具公司（Illinios ToolWorks）聚焦于專業扣件市場。在這個市場，它根據特定客戶的需求度身定制產品，從而創建了轉換成本。雖然有一些買家對這些服務無動于衷，但確實另有一些買家會大感興趣。福特?霍華德紙業公司（FortHowardPaper）聚焦于工業級用紙這個細分市場。這樣，它就避開了消費用紙市場的諸多不利，比如一觸即發的廣告戰、日新月異的新產品。波特油漆公司（PorterPaint）聚焦于專業涂料市場，從而避開了自助市場。該公司向專業油漆工提供各種服務，如免費配漆，哪怕施工場所僅需要一加侖油漆，它也能迅速配送到位。另外，它還為車間的專業油漆工提供免費的咖啡屋。通過這些服務，該公司成功實施了聚焦戰略。另外一個例子是，美國第三大食品配送商馬丁－布羅沃公司（Martin?Brower）。該公司的聚焦戰略是，通過服務特定的目標客戶，獲取低成本優勢。馬丁－布羅沃公司將它的客戶目錄縮減到八家領先的快餐連鎖機構。它的總體戰略是，滿足這些客戶的專業化需求，比如，只為它們有限的產品線進行庫存儲備，根據它們的采購周期制定訂單處理流程，靠近連鎖店設置倉庫。對于整個市場來說，馬丁－布羅沃公司配送服務的成本不算低，盡管如此，對于它所服務的特定細分市場，它的成本就相對較低。受益于正確的戰略，馬丁－布羅沃公司發展迅速，利潤也在平均水平之上。
選讀（五）：實施三種基本戰略，尚需其他一些必要條件
除了上述職能上的差異外，三種基本戰略在其他一些方面也存有差異。戰略不同，為了確保實施成本，企業必要的資源和技能也隨之不同。基本戰略不同，組織結構、管控流程和創新體系也隨之不同。因此，只有持之以恒地將一種基本戰略作為核心目標，企業才能獲得成功。
基本戰略不同，必要的領導風格也許隨之不同，并且不同的領導風格可能轉化為迥乎不同的公司文化和氛圍。基本戰略不同，吸引的人才類型也隨之不同。
兩頭不靠
對于諸般競爭力量，這三種基本戰略互為代替，行之有效。如果企業反其道而行之，沒有沿著三者之一的方向確立自己的戰略，那么該企業的戰略定位將乏善可陳。我們可以說，這個企業“兩頭不靠”。這樣的企業，既沒有市場份額，也缺乏資本投資，卻想以低成本競爭，或者要想在整個產業實現差異化，必然就做不到低成本；或者在一個更為細分的市場，通過聚焦實現差異化或低成本優勢。
如果企業兩頭不靠，它的利潤率幾乎注定好不到哪兒去。這是因為，如下兩種情況，該企業必居其一：第一，該企業必然流失大量的客戶，因為這些客戶索求的是低價格；第二，該企業不惜以犧牲利潤為代價，以求從那些低成本企業中分一杯羹。然而，它同樣會喪失高回報的業務，這塊業務就是所謂的蛋糕上的奶油，只有那些專注高利潤目標的企業，或者已經實現全局差異化的企業，才能將之據為己有。不僅如此，同樣糟糕的是，如果企業兩頭不靠，它的企業文化也必然模糊不清，組織機構和激勵機制經常自相矛盾。
在起重機制造業，克拉克裝備公司（ClarkEquipment）曾經在美國和世界市場領袖群倫。可惜的是，它采取的正是兩頭不靠的戰略。豐田公司和小松公司（Komatsu）是兩大日本制造商。它們采取的戰略都是，聚焦需求量較大的細分市場，將生產成本壓到最低水平，確保最低的銷售價格，并且充分利用日本廉價鋼材的優勢，以此抵消運輸成本。盡管克拉克公司擁有較高的全球市場份額（18%，其中美國市場的份額是33%），它并未因此獲得顯著的成本優勢。原因在于，它的生產線拉得過長，而且缺乏低成本的戰略導向。由于產品跨度過大，并且對技術三心二意，克拉克公司又無法獲得技術和產品差異化的聲望，而這種聲望正是海斯特公司的特長。海斯特公司專注于大型起重機細分市場，并且在研發投入上不惜血本。這樣，一方面，克拉克公司的回報明顯不及海斯特公司；另一方面，它的市場份額不斷被蠶食。
如果企業兩頭不靠，它必須做出攸關生死的戰略抉擇。
一個可選方案是，它必須采取必要措施，使自己獲得成本領先優勢，或者至少在成本上有一拼之力。一旦做出決定，它必須積極加大投資，實現生產現代化，甚至不惜犧牲利潤，從而換取市場份額。另外兩個可選方案是：第一，定位于特定目標客戶（聚焦戰略）；第二，獲得一定程度的個性特色（差異化戰略）。如果采納后兩個可選方案，企業的市場份額很可能出現萎縮，甚至銷售量出現絕對下降。如何在這三個選項中做出抉擇，必然取決于企業的優勢和缺點。無論是哪一個基本戰略，要想成功地實施，都需要迥乎不同的資源、能力、組織結構以及管理風格，這在前面已經做過討論。極少會有哪個企業能同時實施三種基本戰略。
一旦企業卡在中間，兩頭不靠，那么它要大費周章，才能擺脫這種尷尬的處境。另外，就算處境困難，這類企業似乎仍會不時地在基本戰略之間搖擺不定。如果企業同時追求三種基本戰略，內在矛盾沖突不可避免，注定以失敗收場。
這些概念揭示了如下的觀點，這就是，在市場份額和利潤水平之間，可能會存在著某種關聯。在某些產業中，兩頭不靠所引發的問題很可能表明，只有那些規模較小的企業（聚焦或差異化）以及最大的企業（成本領先）獲利最為豐厚，中不溜的企業獲利最薄。這表明，利潤水平和市場份額之間存在著如圖2?2所示的U形關系。圖2-2揭示的關系似乎印證了美國小馬力電動發動機產業的特點。在該產業，通用電氣公司和愛默生公司市場份額最高，成本優勢最為顯著。此外，通用電氣公司還有著極高的技術美譽度。在該產業，這兩家公司據說都獲利豐厚。葆德公司（Baldor）和古爾德（世紀）公司(Gould)采取的是聚焦戰略。葆德公司專注分銷渠道，古爾德公司則專注于特定客戶細分市場。這兩家公司的利潤水平據說也可圈可點。富蘭克林公司（Franklin）則處在中間位置，既沒有采取低成本戰略，也沒有聚焦某個細分市場。它在該產業的表現據信落在后面。如果從全球市場來看汽車產業，這樣的U形曲線關系大致也成立。通用汽車公司（低成本）和梅塞德斯公司（差異化）是利潤領先者。而克萊斯勒、英國利蘭公司（Leyland）、菲亞特公司既缺乏成本優勢和差異化特色，也不聚焦，它們都屬于兩頭不靠的那一類企業。
不過，圖2-2顯示的U形關系并不是對任何一個產業都成立。某些產業根本沒有機會實施聚焦戰略，或者差異化戰略。在這些產業，成本是唯一的競爭規則。在許多同質商品產業，這個結論正確無誤。在另外一些產業中，相對而言，成本因素無足輕重，這是因為在這些產業中，無論買家還是產品都獨具個性。還有一些產業，由于競爭慘烈，要想獲得平均水平以上的回報，只有聚焦或差異化才是不二的法門，美國鋼鐵制造業似乎正是如此。最后，最低總成本優勢未必一定和差異化或聚焦戰略不能兼容。換種說法，無需高市場份額，企業也有可能獲得低成本。例如，海斯特在起重機制造業位列次席，然而它比該產業中很多規模更小的企業（如艾利斯－查默斯公司、伊頓公司）獲利更為豐厚，后者既沒有足夠的市場份額來獲得低成本，也沒有足夠的差異化來抵消它們的成本劣勢。這個案例告訴我們，混合的戰略組合難有善果。
利潤水平和市場份額之間并不存在某種單一的關系，除非人們根據需求對市場邊界做出合適的界定，換言之，對采取聚焦或差異化戰略的企業，將產業邊界定得更為狹窄一些，以便它們具有較高的市場份額，而對于成本領先的企業，將它所處產業劃得更為寬廣些（必須如此定義，因為成本領先者不可能在每個二級市場占有最大的市場份額）。就算改變產業邊界，我們也不能解釋如下現象：有些企業在整個產業內實現差異化，雖然市場份額低于產業領導者，但這些企業仍能獲得高額回報。
不過，根據不同的企業改變產業的邊界，這種做法引發的問題在于，如何決定哪一個基本戰略適用于該企業。如何選擇，取決于哪種戰略與企業的優勢最為契合，并且競爭對手最難模仿。如果應用結構分析的原則，這種選擇就會變得更加顯而易見，而且我們可以通過分析解釋或者預測，在任何一個特定的產業中，市場份額和利潤水平之間的關系如何。我們將在第7章討論這個問題。在第7章，我們會運用結構分析方法，考慮特定產業中企業的不同定位。
